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数次惊动中央,用乌纱帽换17亿,周明臣忆中粮改革转型ebod-271八神智能天下

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发表于 2020-8-31 21:00 | 显示全部楼层 |阅读模式


文 | 张延陶

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第一家专项整理“官商作风”,第一家在香港红筹股借壳上市,率先以实业化创建推动转型、创建财产链,第一家经国务院允许重组、改制并在香港团体上市,也是第一家主动将香港红筹股上市公司实验私有化(现实是收返国有)的外经贸企业。
履职中粮以来,周明臣数次轰动中心,乃至被点名品评。然而在他的向导下,中粮团体却频频开创国企改革先河。
周明臣直言国企向导人难做。但在其奉献与继承的12载中粮路中,改革贯穿始终。中粮披妨害,实现了从产物到资产再到资源的进化崛起。

“孙子精神”和“钉子精神”

“中粮12年,最困难的事莫过于转型初期头脑羁系、没钱没人。”在继承《英才》记者专访时,中粮团体原董事长、党组书记周明臣回想道。
曾多少时,在国企谋个一官半职无疑就是摔在地上都摔不碎的“铁饭碗”,人们争相而至的背后,不能说对“官商”没有一点觊觎。然而,改革开放特殊是邓小平在1992年南巡发言和党的十四大关于创建社会主义市场经济体制的庞大决定做出后,改革国有企业,发展私营经济,创建市场经济成为经济改革的方向和目的。
彼时,周明臣“只身一人”履职中粮,却不意刚一上任就得到了来自朱镕基、田纪云两位时任副总理在天下粮食工作集会一千多人大会上的点名品评,标题直指“官商作风严厉”。
刚刚赴任的周明臣一夜无眠。在反复思考小平南巡发言和党的十四大集会精神时,他意识到,两位副总理的品评正是一个在全公司发动群众,学习贯彻南巡发言和十四大精神,解放头脑变化观念的最好的切入点,也是公司乘改革东风开展企业改革转型的良机。
为此他决定在中粮开展一场为期两个半月的会合整理官商作风、变化头脑观念、加强市场竞争意识的整风教导活动。
当时的中粮在操持经济体制下长期饰演着操持实行者、管理者的脚色,操持经济和把持头脑的观念根深蒂固。这种陈旧观念和官商作风严厉影响公司市场竞争力,拦阻公司的改革发展。
整风教导活动中,很多干部到省市、地方赔罪致歉、征求意见,订定整改步调。这是几十年外贸公司没有过的。公司上下加深了对党的十四大关于创建社会主义市场经济体制的熟悉,加强了危急感和市场竞争意识。厥后很多公司职工都称,这次整风学习教导活动是中粮转型发展前夕的一次解放头脑变化观念的“大会战”。
周明臣以为,以实业化创建推动企业转型,创建自己的财产链是老外贸署理公司摆脱“皮包商”脚色的最佳选择。核心要义就是变化头脑观念,加速企业转型,积极加入市场竞争,甘当“孙子”,而且要有钉子谁人“钻劲”和“执着精神”。
由此,“孙子精神”、“钉子精神”应运而生,并贯穿中粮改革历程。

豪情厘革与责任继承

颠末整风教导,中粮的改革路径也渐渐清楚。西欧日发达国家的模式各有特点,但照搬照抄并不符合当时的国情,也不符合公司的现实。周明臣提出了“工贸团结”,以实业化创建推动公司改革发展的转型思绪。然而中粮自身存在的标题也表现无疑。头脑观念陈旧、资金短缺、专业人才匮乏三个瓶颈尤为突出。
谈及此处,周明臣放慢了语速,感慨道:“假如非要说出一两件在中粮最难办的事故,那就是当时处于转型初期,实业化谋篇布局的谁人阶段,人们的头脑很羁系,要钱没有钱要人没有人”。
整风教导突破了头脑枷锁,职工的危急意识和市场竞争意识都有了显着进步,也认同公司提出的以实业化创建推动公司转型发展的改革思绪。但怎样管理中粮实业化创建的资金瓶颈就成为了当务之急。
1993年秋,周明臣得知香港上市公司世贸和其控股的海嘉公司欲出售,这是借壳上市的好时机,假如乐成收购,可集资17亿港币,而且不必要利钱,本钱低。
他告诉《英才》记者,由于集资心切、时间告急,加之自己对去香港红筹股上市政策学习相识不敷,很快付出了6000万港币的订金。付订金后才知道,当时在香港红筹上市允许权在国务院。我拿着陈诉找国务院何椿霖秘书长,他说,你违规了,你找经贸部去吧。我又把陈诉送经贸部常务副部长郑斯林同道,他也表现外经贸部没有允许权。
周明臣当时对郑部长说:“我给党组闯了祸。假如我深刻检验还不可,你就把我总司理职务免掉,但这17亿港币集资对中粮的实业化创建非常紧张,对于突破实业化创建的资金瓶颈非常关键,是不能放弃的。假如我这个‘乌纱帽’能换来中粮实业化创建急需的17亿资金,加速中粮发展,也是值得的。”
过后,在国务院一个研究粮食的办公会上,朱镕基副总理当着时任外经贸部谷永江副部长,指着我谈及此事说:“你违规了,不好。但是你赢利了,我高兴。”2002年9月郑斯林同道任中心企业工委副书记时,动情地说“老周啊,十年前,香港红筹借壳上市,你真执着,真是冒了风险啊!”
终极,中粮依附这17亿撬开了中粮转型发展初期的资金瓶颈。当时,中粮第一个控股的东海粮油加工基地现已成为天下最大的油脂加工企业,创建的福临门品牌已成为家喻户晓的着名品牌。
在转型初期为了管剃头展资金瓶颈,周明臣曾掉臂乌纱帽而“擅做主张”。到了中粮的“第二次创业”时期,周明臣又向导中粮主动厘革,对公司举行重组、改制并团体在香港上市。
而彼时,亚洲金融风暴愈演愈烈。中粮赴港上市的活动又一次触遇到了“敏感神经”。周明臣回想,当时朱镕基总理差异意,他说“中粮要把资产转到香港,还要把总部搬到香港,好大胆量。”
我们向总理分析此次改革是为了使用香港成熟的资源市场,推动中粮更深条理的改革,不是总部搬到香港,并重新会签有关部门再次上报国务院。
终极,中粮拿到了“路条”。自1999年11月开始,就创建和完满法人管理布局、业务重组、机构调解、管理方式、运作模式等实验了全面改革和重塑,并于2001年7月完成了从酝酿到注资近两年的艰巨历程,乐成赴港上市。完成了中粮汗青上最大也是最难的一次厘革。这在当时外经贸企业中属“第一家”。

企业的改革转型永久必要“下一个”

从上世纪九十年代开启的第二轮国企改革历程中,中粮总是“触碰红线”。“始作俑者”周明臣在中粮工作的12年险些年年都有大事,乃至轰动中心向导同道。受品评是常事。
然而这也是周明臣作为国企向导人“敢为人先”的表现。西席出身的周明臣以为,要敢为人先,必须要办成一个学习型的企业,只有学习型的企业才会有前瞻性,才会捉住商机,才会得到公司转型、发展的乐成。
创建一家学习型企业,人才必不可少。众所周知,在国企梯队中,中粮的年轻干部数目巨大。如今中粮团体董事长吕军、中国通用技能董事长于旭波都是土生土长的中粮人,他们都曾是央企中最年轻的负责人。
周明臣告诉《英才》记者:“我们都年轻过,假如我们不器重造就年轻的同道,将来公司的干部就会断档,势必会严厉影响公司的长远发展。”解放头脑、变化观念就是要突破“论资排辈”的惯性头脑,多看年轻同道的优点、优点,不责备叱责,大胆任用年轻干部,让他们在实践中增长本领,继承重任。这也是中粮快速转型发展的一条紧张履历。
随着中粮在2001年完成重组改制,管理梯队得到了精简,按资排辈的低效管理成为汗青,一批年轻干部来到了管理岗位并敏捷发展。员工的素质,管理都上了一个档次。
履历2001年重组改制以后,为了进一步唤起干部职工的危急意识,周明臣给中粮的中层以上管理职员每人都发了一本《谁动了我的奶酪》,提出中粮必须常常问自己两个标题:一是本日的“奶酪”还能一连多久?一是来日诰日的“奶酪”在那里?不但要想“谁动了我的奶酪”?更要想“我能动谁的奶酪”?怎样去创造更多的“奶酪”?
这一连串的发问,无不是中粮作为身扛国家粮油重担的共和国宗子在国企改革中的自省、总结、思考。
周明臣告诉记者,中国有句老话叫前人栽树、后人纳凉,作为社会主义国家的企业家和党员干部,要有这种功成不必在我的胸怀。
他说,既然当了国企向导人,就应该要有奉献精神和责任继承精神。特殊是在遇到困难,乃至遇到不公正报酬时,要调解盛情态,精确对待,经得住压力、受得了委曲,始终保持一种昂扬向上的生机和迎难而上的锐气,实着实在地为党的奇迹、为企业的转型发展尽职尽责。
中粮是故国这片热土养育的共和国宗子,作为中粮人更需具备这种精神品格。我常讲,我总不会一辈子当总司理、当董事长,当一年是当,当十年也是当,与其稀里马虎当十年,还不如踏踏实实地当一年,为企业多做点实事。这是几代中粮人传承的赤色基因的要求,也是期间对企业家的要求。”
自周明臣履职以来,中粮从1992年底整风学习,到1993年至1994年开始布局谋篇实业化创建,到1996年的十年规划、调解布局,1998年第二次创业,1999年至2001年的重组改制上市,2003年春提出再造一个新中粮,并决定进军金融范畴,2003年4月创建中英人寿保险公司,2004年2月创建中怡保险经纪公司,构建商业、粮油食品加工、旅馆地产、金融保险“四轮驱动”的业务框架。
周明臣常说:“市场竞争是一场没有止境的拉力赛。在市场竞争情况中,企业家的“跑鞋”是不能脱下的。企业的改革转型永久必要“下一个””。
整整12年的转型发展历程,可以清楚地看到一个老外贸署理公司,不停团结公司自身的现实,主动与国家发展战略对接,安不忘危,不停转型发展的轨迹。而这背后,中粮人的责任继承精神和敢为人先的创业精神也在与时俱进。

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